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曾經(jīng)有一項調查，如何激勵員工成為CEO們最為關注的幾個問題之一，可見激勵對于組織的意義有多么重要。確實，如何最 大 限 度 地調動員工的主動性和積極性、發(fā)揮員工的潛力為組織創(chuàng)造價值、實現(xiàn)組織目標已經(jīng)成為并將繼續(xù)成為組織人力資源管理的核心課題。為實現(xiàn)有效激勵，西方的管理學家、心理學家們提出了諸如需求層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論等眾多的激勵理論，那些如世界500強的成功企業(yè)家們在管理實踐中不斷總結、實踐著被認為是有效的激勵手段，于是人們充滿自信地認為只要建立了完善的激勵機制，采取有效的激勵手段，員工就能努力創(chuàng)造價值，完成組織目標。

    然而事實真的如此嗎？我們必須承認西方的激勵理論在激勵員工方面的積極意義，也必須承認許多優(yōu) 秀企業(yè)確實實踐著許多已經(jīng)證明是有效的激勵手段，但同時，我們也必須認識到激勵并不是萬能的。也許，會有很多人反對甚至鄙視這一觀點，將其視為異端斜說，但大量的事實說明了這一觀點的現(xiàn)實性。

    第一，眾所周知，激勵的目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，因此，實現(xiàn)激勵目的的前提是組織的戰(zhàn)略是明確的，方向是正確的，否則激勵的力度越大，員工越努力，離目標越遠，正所謂“南轅北轍”。全球電信業(yè)巨頭美國的朗訊公司，就在幾年前還曾經(jīng)是通信領域的巨無霸，其激勵手段不可謂不豐富，不可謂不有力，然而仍避免不了被收購的結局。有調查表明，85%的破產(chǎn)企業(yè)源于企業(yè)家的決策失誤，這顯然與激勵無關。

    第二，戰(zhàn)略是明確的，方向是正確的，是否只要激勵到位就能實現(xiàn)目標呢？仍不盡然，還要看所要實現(xiàn)的目標的現(xiàn)實性，即其是否有實現(xiàn)的可能性。如果目標本身就是根本不可能實現(xiàn)的，無論如何激勵也不可能實現(xiàn)目標。目標設定的SMART原則說明的也正是這個道理。

    第三，是否有必須的資源配置，被廣泛應用的“冰山模型”在績效管理上仍然有效，績效僅是露在水面上方的部分，隱藏在水下的部分對于績效的實現(xiàn)更有意義。員工的績效不好，原因是多方面的，既有員工自身的因素，也有主管的因素，也有組織的因素，因此作為管理者，無論你是高級管理者還是基層管理者，當員工的績效出現(xiàn)問題時，作為主管，首先應從自身方面找原因，從組織方面找原因，而不是一上來就責怪員工。蒙牛引以為豪的“目標倒推”理論即強調資源配置，雖然蒙牛宣稱“不修改目標，只修改手段”，但他們同樣堅持“不要問我的手能干多少事，唯問移泰山需要多少雙手；不要問我的一口鍋能夠煮多少斤米，唯問勞千軍需要多少口鍋；不要問我的一盞燈能夠照多少里路，唯問亮天下需要多少盞燈”。正是基于這樣的理論，蒙牛對于設定的目標首先考慮的是如何配置資源，也正因為如此，在其創(chuàng)業(yè)之初，才敢于拿出募集資金的1/3用于市場推廣。可現(xiàn)實中，有多少企業(yè)希望實現(xiàn)目標，卻不舍得資源投入，佛曰：“舍得，舍得，有舍才有得。”

    最后一點，就是企業(yè)的文化氛圍，但這一點恰恰是最容易被大多數(shù)組織所忽視的。共產(chǎn)黨為什么打敗了國 民 黨，看電影就知道了——共產(chǎn)黨的連長在沖鋒前喊的是“跟我上”，國 民 黨的連長喊的是“給我上”，一字之差，卻折射出“誠信”的不同，也就導致了結果的不同。可見誠信對于調動員工的積極性有多么重要，為什么有的企業(yè)值得員工去賣命，有的企業(yè)值得員工去賣力，原因固然很多，但企業(yè)的誠信度無疑是非常重要的、不可或缺的原因。

    蒙牛提出的“激勵的兩個層面”理論頗值得人們思考：第一個是基本面，即公司的風氣正不正，人心齊不齊，士氣旺不旺，是否上下同欲，這是決定人心向背的戰(zhàn)略問題，是“道”的層面，第二個是“伸展面”，大棒也好，胡羅卜也罷，都是戰(zhàn)術問題，是“術”的層面。基于這以理論，激勵是有根的，這個根就是基本面：正確、正氣、正義的三正氛圍。因此，我們必須認識到不能僅僅局限于人力資源管理的專業(yè)領域來思考激勵的問題，必須把激勵提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度、放在企業(yè)的文化氛圍里系統(tǒng)地思考，否則激勵就會失去“根”，將無以生存。